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Los OKR no son un concepto nuevo. Los OKRs son un conjunto de técnicas comprobadas y eficaces de rastreo de objetivos para la gestión de negocios, que han sido reinventados, para satisfacer las necesidades de gestión de los nuevos profesionales.
Ya con gigantes de la empresa, como Henry Ford, se aplicaban técnicas parecidas basadas en que la gestión empresarial podría dividirse en una cadena de procesos.
Ford entendió que la producción de los empleados podía medirse objetivamente. Y esa capacidad de producción diaria podría predecirse y ajustarse.
En 1954, en su libro en su libro «The Practice of Management«, el maestro de la gestión Peter Drucker ideó su esquema para los objetivos de gestión corporativos. Hasta entonces, todos se enfocaban solo en los números en bruto.
La introducción del concepto de Drucker sin duda mejoró los números, pero también ayudó a lograr objetivos auxiliares específicos. Drucker llamó a esta técnica “Gestión por objetivos” (MBO, Management by Objectives).
Actualmente, la mayoría de las compañías de “Fortune 500” emplean al menos una de estas técnicas de fijación de objetivos. Algunas empresas tienden a establecer objetivos anuales, y otras emplean un proceso de establecimiento de objetivos semestral. Pero el objetivo final es el mismo: medir de manera más adecuada el desempeño y el progreso de toda la organización.
Andy Grove
En la década de 1960, a Andy Grove, cofundador de Intel, se le ocurrió el concepto que más nos interesa: los OKR (Objetivos y Resultados Claves) .Grove, muy influenciado por la gestión por objetivos (MBO) de Drucker, la evolucionó y no intentó simplemente reescribirla.
Tampoco hay que olvidar que los modelo OKR llegara, existían otros medios de fijación de objetivos como SMART (desarrollado por George T. Doran) alrededor de 1980 y los Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs, Key Performance Indicators).
Además de ello, se concentró en emparejar (lo que llamó) “Resultados Claves” con sus propias métricas para las metas (objetivos) de la organización.
Según Andy Grove, estos “Resultados Claves” deben ser hitos fijos en el tiempo que ayuden a la fuerza laboral a avanzar en la dirección adecuada: alcanzar objetivos ambiciosos a futuro.
Otro cambio que Grove realizó al método MBO fue afirmar que los objetivos y los resultados claves deben fluir de abajo hacia arriba en la organización.
Deben comenzar en el nivel base (los empleados) y fluir armoniosamente hacia arriba (a la direcciñon), y volver a bajar, de manera adecuada.
Esto introdujo una sensación de “empoderamiento de las personas” en el proceso.
Hasta entonces, era típico que las empresas simplemente establecieran objetivos para los altos niveles de responsabilidad y luego esa responsabilidad, sea trasladada a través de los pisos de la organización, a los empleados.
Pero el método de Andy Grove le dio a los líderes de su equipo más libertad para trabajar junto a la visión de la alta gerencia, sin estar restringidos por ella.
Otro concepto que Grove introdujo fue (lo que el llamó), el “Objetivo flexible.” Estas son metas que son casi imposibles de alcanzar por completo. Para Andy Grove:
el 70% es el nuevo 100%
Lo que significa que si solo se lograra el 70% de una meta sería excelente, porque la meta inicial, por sí misma era tan ambiciosa, que incluso lograr una simple fracción de la meta era algo bastante satisfactorio.
Este audaz marco de objetivos ( “objetivos flexibles”) tiende a tener un efecto psicológico positivo en las personas de la organización, alentándolas a apuntar alto y pensar «fuera de la caja».
Todo el desarrollo de sus ideas y cómo llego a ellas fue publicado en 1983 en su libro “High Output Management.”
He is the genius behind two questions that reshaped the perception of management in his time. Those two questions are: “Where do I want to go?” and “How will I pace myself to get there?”
John Doerr
Durante la última parte de la década de 1990, el modelo OKR se extendió por todo Silicon Valley como un incendio.
Johh Doerr se unió a Intel en 1974, y fue uno de los mayores responsables de ventas de la compañía y el que inició toda esa corriente.
Al salir de Intel pasó a ser socio de una de las firmas de capital de riesgo más exitosas del país: Kleiner Perkins. Doerr estaba familiarizado con los OKR, por su trabajo en Intel, bajo el liderazgo de Andy Grove.
Con ese conocimiento los implementó en Silicon Valley. Una vez que otras compañías en el valle comenzaron a notar el éxito de Grove, pronto siguieron su ejemplo, adoptando sistemas OKR similares y ajustándolos a sus necesidades.
Una de las mejores historias de éxito de los OKR es la de Google. Toda la empresa, desde el escalón más alto de la gerencia hasta todas las personas por debajo, establecen sus OKR trimestralmente; una práctica que funciona bien para el ritmo rápido que concierne al mundo actual de constante cambio e impulso.
En Google, cada persona establece sus OKR digitalmente, y la información se hace pública en la intranet de la empresa. Esto permite una transparencia armoniosa de la fijación de objetivos. Los OKR en cada nivel son accesibles y visibles para todos.
Por lo tanto, si un equipo no está alineado, se detectará automáticamente y esto hará que las metas sean más fáciles de calificar y modificar.
Son estos atributos de “transparencia de objetivos” y “objetividad” los que hacen de los OKR un método de gestión tan rico para el lugar de trabajo en estos tiempos (si esta tecnológicamente habilitado). Y una vez que se comprenden y aprecia su valor, te resulta fácil entender por qué tantas compañías los han adoptado rápidamente.
Después de obervar el éxito de Google al adoptar el modelo otras compañías como Netflix, Twitter, Walmart, The Guardian, Shopify, Airbnb, y otras lo han incluido en su modelo como factor clave. Actualmente empresas, organizaciones e incluso individuos utilizan el modelo de objetivos OKR.
Aunque el modelo OKR sigue teniendo el mismo núcleo, está claro que han acontecido cambios relevantes que se han producido. Uno de estos cambios es el número creciente del uso de este marco de trabajo.
Otro beneficio es el puramente tecnológico. Hoy en día existen plataformas para el marcaje, seguimiento y colaboración sobre los OKRs de forma agregada desde la persona a la dirección y desde la dirección a las personas.
Preguntas frecuentes
Diferencias entre OKR y KPI
OKR y KPI son herramientas para realizar un seguimiento de los objetivos de los individuos y organizaciones. Sin embargo, difieren en los métodos utilizados para medir y rastrear metas y objetivos.
La diferencia entre OKR y KPI se puede encontrar en la forma completa de sus siglas. Un OKR está orientado a Objetivos y Resultados Clave, mientras que un KPI se plantea cómo un Indicador Clave del Desempeño.
KPI presenta el funcionamiento de la organización, mientras que OKR trata de objetivos y resultados. Debido a su naturaleza, los KPIs, son excelentes resultados clave para un OKR.
Por ejemplo, una feria del libro recopila datos sobre los participantes y el número de personas que compraron libros; ese dato sirve como KPI. El Objetivo de la feria del libro es contribuir más a la cultura de la lectura en la comunidad.
El primer Resultado Clave de este objetivo será aumentar el número de participantes de la feria del libro en un 30% para el próximo trimestre. El segundo Resultado Clave es aumentar el número de clubes de lectura en cinco antes del próximo trimestre.
En este ejemplo, puede ver que KPI se basa más en datos, mientras que OKR se trata de objetivos y resultados.
Diferencias entre OKR y MBO
La MBO (Management By Objectives) ayuda a las organizaciones a mejorar su desempeño. Es una de las herramientas de gestión más populares del mercado, junto con los OKRs.
La diferencia entre MBO y OKR es que MBO ayuda a establecer lo que desea lograr, mientras que OKR va más allá de eso. OKR ayuda a responder las preguntas de qué y cómo relacionadas con sus metas y objetivos.
Otra diferencia es que el MBO se revisa a largo plazo, generalmente anualmente, mientras que el OKR se revisa en períodos más cortos, generalmente trimestralmente.
MBO es un debate privado y confidencial dentro de la organización, mientras que OKR es público y transparente. Sólo unos pocos miembros de la organización contribuyen a la discusión sobre MBO. Para los OKRs, todos los equipos e individuos puede opinar sobre ellos y sus elementos.
MBO adopta un enfoque de arriba hacia abajo para el establecimiento de objetivos, mientras que OKR usa un enfoque de abajo hacia arriba y transversal. MBO tiene compensaciones o recompensaso asociadas a las actuaciones, mientras que OKR no utiliza ese enfoque.
Otra diferencia entre MBO y OKR es que el primero es aversivo al riesgo y los términos para establecer objetivos seguros que la empresa puede lograr fácilmente. OKR, por otro lado, adopta un enfoque más agresivo y aspiracional.
Ver: Qué es un OKR
