El plan de negocios requiere una profunda investigación del emprendedor respecto al proceso de inversión. Sin un plan proporcionado de antemano, muchos grupos de inversores ni siquiera conceden una entrevista. Y el plan debe estar orientado para ganar el interés de los fondos de inversión.
Sin embargo, demasiados emprendedores siguen creyendo que si construyen una mejor trampa para ratones, el mundo abrirá un camino hasta su puerta. Una buena trampa, o atracción, para ratones es importante, pero solo es una parte para cumplir el desafío. También es importante satisfacer las necesidades de los especialistas en marketing y los inversores. Los especialistas en marketing quieren ver pruebas del interés del cliente y de un mercado viable. Los inversores quieren saber cuándo pueden retirar dinero y qué tan buenas son las proyecciones financieras. Basándose en sus propias experiencias y en las del Foro Empresarial del Instituto de Tecnología de Massachusetts, muestra a los emprendedores cómo escribir planes de negocios convincentes y exitosos.
Un plan de negocios completo y cuidadosamente pensado es esencial para el éxito de los emprendedores y los gerentes corporativos. Tanto si está iniciando una nueva empresa, buscando capital adicional para líneas de productos existentes o proponiendo una nueva actividad en una división corporativa, nunca se enfrentará a una tarea por escrito más difícil que la preparación de un plan de negocios.
Solo un plan bien concebido y bien empaquetado puede ganar la inversión y el apoyo necesarios para su idea. Debe describir la empresa o el proyecto propuesto de forma precisa y atractiva. Aunque el tema es un objetivo en movimiento, el plan debe detallar el estado actual de la empresa o del proyecto, las necesidades actuales y el futuro previsto. Debe presentar y justificar las necesidades de recursos actuales y cambiantes, las decisiones de marketing, las proyecciones financieras, las demandas de producción y las necesidades de personal de una manera lógica y convincente.
Como se esfuerzan tanto por reunir, organizar, describir y documentar tanto, no es sorprendente que los gerentes a veces pasen por alto los fundamentos. Lo más importante es la reflexión precisa de los puntos de vista de tres circunscripciones.
1. El mercado, incluidos los clientes actuales y potenciales, los clientes y los usuarios del producto o servicio planificado.
2. Los inversores, ya sean de recursos financieros o de otro tipo.
3. El productor, ya sea el empresario o el inventor.
Demasiados planes de negocios se escriben únicamente desde el punto de vista del tercer aspecto, el productor. Describen la tecnología o la creatividad subyacentes del producto o servicio propuesto en términos brillantes y con gran detalle. Desatienden lo que da a la empresa su viabilidad financiera: el mercado y el inversor.
Tomemos el caso de cinco ejecutivos que buscan financiación para establecer su propia empresa de consultoría de ingeniería. En su plan de negocios, enumeraron una docena de tipos de servicios de ingeniería especializados y estimaron su crecimiento anual de ventas y beneficios en un 20%. Pero los ejecutivos no determinaron cuál de la docena de servicios propuestos necesitaba realmente sus clientes potenciales y cuál sería el más rentable. Al no examinar estos problemas de cerca, ignoraron la posibilidad de que el mercado pudiera querer algunos servicios que no figuran entre la docena de la lista.
Además, no indicaron el precio de las nuevas acciones ni el porcentaje disponible para los inversores. Tratar con la perspectiva del inversor era importante porque, al menos para una nueva empresa, los patrocinadores buscan una rentabilidad del 40 al 60% de su capital, compuesto anualmente. Las tasas de crecimiento esperadas de las ventas y los beneficios del 20% no podrían proporcionar la rentabilidad necesaria a menos que los fundadores renunciaran a una parte sustancial de la empresa.
De hecho, los ejecutivos solo habían considerado su propia perspectiva, incluidos los servicios, la organización y los resultados proyectados de la nueva empresa. Como no habían demostrado de manera convincente por qué los clientes potenciales comprarían los servicios o cómo los inversores obtendrían una rentabilidad adecuada (o cuándo y cómo podían retirarlos), su plan empresarial carecía de la credibilidad necesaria para conseguir los fondos de inversión necesarios.
Con experiencia tanto en la evaluación de planes de negocio como en la organización y observación de presentaciones y respuestas de los inversores en las sesiones, creo que los planes de negocio deben abordar de manera convincente las consideraciones de marketing e inversores. Esta artículo identifica y evalúa esas consideraciones y explica cómo se pueden redactar planes de empresa para satisfacerlas.
Enfatizar el mercado
Los inversores quieren invertir su dinero en empresas impulsadas por el mercado más que en empresas impulsadas por la tecnología o los servicios. El potencial de los mercados, las ventas y los beneficios del producto es mucho más importante que su atractivo o las características técnicas.
Puede defender de manera convincente la existencia de un buen mercado demostrando las ventajas para el usuario, identificando el interés en el mercado y documentando las afirmaciones de mercado.
Mostrar las ventajas del usuario
Es fácil incluso para los expertos pasar por alto esta noción básica. En una sesión un empresario pasó la mayor parte de su período de presentación de 20 minutos ensalzando las virtudes del producto de su empresa, un instrumento para controlar ciertos aspectos del proceso de producción en la industria textil. Concluyó con algunas proyecciones financieras en cinco años más adelante.
El primer panelista en reaccionar al plan de negocios, socio de una empresa de capital riesgo, fue completamente negativo en cuanto a las perspectivas de la empresa de obtener fondos de inversión porque, declaró, su mercado estaba en una industria deprimida.
Otro panelista preguntó: «¿Cuánto tiempo tarda su producto en amortizarse en costes de producción reducidos?» El presentador respondió de inmediato: «Seis meses». El segundo panelista respondió: «Eso es lo más importante que ha dicho esta noche».
El capitalista de riesgo rápidamente invirtió su opinión original. Dijo que apoyaría una empresa en casi cualquier sector si pudiera resultar un beneficio para el usuario tan importante y hacer hincapié en ello en su enfoque de ventas. Después de todo, si pagara los costes del cliente en seis meses, el producto, pasado ese tiempo, básicamente «imprimiría dinero».
El capitalista de riesgo sabía que los instrumentos, la maquinaria y los servicios que se amortizan en menos de un año son compras obligatorias para muchos clientes potenciales. Si este período de amortización es inferior a dos años, es una compra probable; más allá de tres años, no respaldan el producto.
El panel aconsejó al empresario que refundiera su plan de negocios para que hiciera hincapié en el corto período de amortización y restara importancia al debate egoísta sobre la innovación de productos. El ejecutivo siguió el consejo y reescribió el plan en términos fácilmente comprensibles. A su empresa le va muy bien y ha hecho la transición de una empresa impulsada por la tecnología a una impulsada por el mercado.
Descubrir los intereses del mercado
Calcular las ventajas del usuario es solo el primer paso. Un empresario también debe demostrar que los clientes están intrigados con las solicitudes de beneficios del usuario y de que les gusta el producto o servicio. El plan de negocios debe reflejar respuestas claras y positivas de los clientes potenciales a la pregunta «Habiendo oído nuestro discurso, ¿comprará?» Sin ellos, no se suele hacer una inversión.
¿Cómo pueden las startup (algunas de las cuales pueden tener solo un prototipo de producto o una idea para un servicio) medir adecuadamente la reacción del mercado? Un ejecutivo de una empresa más pequeña había creado un prototipo de dispositivo que permite a los ordenadores personales gestionar mensajes telefónicos. Tenía que demostrar que los clientes comprarían el producto, pero la empresa había agotado sus recursos en efectivo y, por lo tanto, no pudo fabricar y vender el artículo en cantidad.
Los ejecutivos se preguntaban cómo solucionar el problema. El panel de inversores ofreció dos posibles respuestas. En primer lugar, los fundadores podrían permitir que algunos clientes utilizaran el prototipo y obtuvieran evaluaciones escritas del producto y el grado de interés de los mismos cuando estuviera disponible.
En segundo lugar, los fundadores podrían ofrecer el producto a unos cuantos clientes potenciales con un descuento sustancial si pagaran parte del coste, digamos un tercio, por adelantado para que la empresa pudiera construirlo (típico en Indiegogo o Kickstarter). La empresa no solo podía averiguar si existían compradores potenciales, sino también demostrar el producto a los posibles inversores en instalaciones reales.
Del mismo modo, un empresario podría ofrecer un nuevo servicio propuesto con un descuento a los clientes iniciales como prototipo si los clientes aceptaban servir de referencia en la marketing del servicio a otros.
Para un producto nuevo, nada tiene éxito, como las cartas de apoyo y agradecimiento de algunos clientes potenciales importantes, junto con las «instalaciones de referencia». Puede utilizar declaraciones de terceros (de posibles clientes a los que haya mostrado el producto, usuarios iniciales, representantes de ventas o distribuidores) para demostrar que ha descubierto un mercado sólido que necesita su producto o servicio.
Puede obtener cartas de los usuarios aunque el producto solo esté en forma de prototipo. Puede instalarlo experimentalmente con un usuario potencial al que se lo venderá a un coste o inferior a cambio de información sobre sus ventajas y un acuerdo para hablar con clientes potenciales de ventas o inversores. En un apéndice del plan de negocios o en un volumen aparte, puede incluir cartas que acrediten el valor del producto de clientes experimentales.
Documentar el tamaño del mercado
Habiendo establecido un interés en el mercado, debe utilizar datos analizados cuidadosamente para respaldar sus afirmaciones sobre el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas y los beneficios. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos piensan: «Si somos inteligentes, podremos conseguir aproximadamente el 10% del mercado» o «Incluso si solo obtenemos el 1% de un mercado tan grande, estaremos en buena forma».
Los inversores saben que no hay garantía de que una nueva empresa consiga negocios, independientemente del tamaño del mercado. Incluso si la empresa hace tales afirmaciones basándose en hechos (como lo confirman, por ejemplo, las pruebas del interés del cliente), pueden desmoronarse rápidamente si la empresa no recopila y analiza cuidadosamente los datos de respaldo.
Un ejemplo de este peligro apareció en un plan de negocios analizado en un foro de inversores. Un empresario quería vender un servicio a pequeñas empresas. Pensó que podría tener 170.000 clientes si penetrara incluso el 1% del mercado de 17 millones de pequeñas empresas. El foro señaló que entre 11 millones y 14 millones de las llamadas pequeñas empresas eran en realidad empresas únicas o empresas a tiempo parcial. El número total de pequeñas empresas a tiempo completo con empleados era en realidad de entre 3 millones y 6 millones y representaba un mercado potencial real muy por debajo de las proyecciones y prospectos originales de la empresa.
Del mismo modo, en un plan de negocios relacionado con la venta de determinados equipos a los productores de manzanas, debe disponer de las estadísticas del Departamento de Agricultura para averiguar el número de productores que podrían utilizar el equipo. Si su equipo solo es útil para cultivadores con 50 acres o más, debe determinar cuántos cultivadores tienen granjas de ese tamaño, es decir, cuántos son productores secundarios con solo un acre o dos de manzanos.
Un plan de negocios realista necesita especificar el número de clientes potenciales, el tamaño de sus empresas y el tamaño que se adapta más a los productos o servicios ofrecidos. A veces, más grande no es mejor. Por ejemplo, un ahorro de $10.000 al año en el uso de productos químicos puede ser significativo para una empresa modesta, pero poco importante para una Du Pont o Monsanto.
Dicha investigación de marketing también debería mostrar la naturaleza de la industria. Pocas industrias son más conservadoras que la banca y los servicios públicos. El número de clientes potenciales es relativamente pequeño y la aceptación de nuevos productos o servicios por parte del sector es tremendamente lenta, por muy buenos que hayan demostrado ser los productos y servicios. Aun así, la mayoría de los clientes son bien conocidos y, si bien pueden actuar con lentitud, tienen el poder adquisitivo que hace que la espera valga la pena.
En el otro extremo del espectro industrial hay operaciones de rápido crecimiento y cambios rápidos, como las clínicas franquiciadas de pérdida de peso y las empresas de software informático. Aquí se invierte el problema. Si bien algunas empresas han logrado ventas multimillonarias en solo unos años, son vulnerables a descensos de proporciones similares por parte de la competencia. Estas empresas deben innovar constantemente para que los competidores potenciales no se animen a entrar en el mercado.
Debe proyectar de forma convincente el porcentaje de aceptación del producto o servicio y el porcentaje al que es probable que se venda. A partir de estos datos de investigación de marketing, puede empezar a elaborar un plan de ventas creíble y a proyectar las necesidades de su producción y de su personal.
Abordar las necesidades de los inversores
Los problemas de marketing están vinculados a la satisfacción de los inversores. Una vez que los ejecutivos defiendan de manera convincente su penetración en el mercado, pueden hacer las proyecciones financieras que ayudan a determinar si los inversores estarán interesados en evaluar la empresa y cuánto comprometerán y a qué precio.
Antes de tener en cuenta las preocupaciones de los inversores a la hora de evaluar los planes de negocio, resultará útil evaluar quiénes pueden ser sus inversores potenciales. La mayoría de nosotros sabemos que para las empresas privadas nuevas y en crecimiento, los inversores pueden ser capitalistas de riesgo profesionales y personas adineradas. Para las empresas corporativas, son la propia corporación. Cuando una empresa ofrece acciones al público, las personas de todos los medios se convierten en inversores junto con varias instituciones.
Pero una parte de la circunscripción de inversores a menudo se pasa por alto en el proceso de planificación: los fundadores de empresas nuevas y en crecimiento. Al decidir iniciar y gestionar una empresa, se comprometen a años de duro trabajo y sacrificio personal. Deben tratar de dar un paso atrás y evaluar sus propios negocios para decidir si la oportunidad de recompensa algunos años más adelante realmente justifica el riesgo desde el principio.
Cuando un emprendedor mira una idea de manera objetiva en lugar de con gafas de color de rosa, la decisión de invertir puede cambiar. Un empresario que creía en la promesa de su empresa de instrumentos científicos se enfrentó a difíciles problemas de marketing porque el producto era muy especializado y tenía, en el mejor de los casos, pocos clientes. Debido a la fuerte deuda del empresario, las posibilidades de éxito y rendimiento financiero de la empresa eran muy escasas.
Los inversores analistas concluyeron que el empresario solo obtendría la misma rentabilidad financiera que la que habría tenido en un trabajo durante los próximos tres o siete años. El lado negativo, podría terminar con mucho menos a cambio de grandes dolores de cabeza. Cuando vio el proyecto en términos tan desapasionados, el empresario finalmente accedió y lo dejó.
Las principales consideraciones de los inversores son:
Cobrar
Los emprendedores a menudo no entienden por qué los inversores tienen poca capacidad de atención. Muchos de los que ven sus empresas en términos de un compromiso de por vida esperan que cualquier otra persona que se involucre sienta lo mismo. Cuando los inversores evalúan un plan de negocios, tienen en cuenta no solo si quieren entrar, sino también cómo y cuándo hacerlo.
Dado que las pequeñas empresas de rápido crecimiento tienen poco efectivo disponible para dividendos, la principal forma en que los inversores pueden beneficiarse es mediante la venta de sus participaciones, ya sea cuando la empresa cotiza en bolsa o se vende a otra empresa. Las grandes empresas que invierten en nuevas empresas pueden no vender sus participaciones si se comprometen a integrar la empresa en sus organizaciones y a obtener beneficios a largo plazo a partir de los ingresos.
Las empresas de capital riesgo suelen querer liquidar sus inversiones en pequeñas empresas en un plazo de tres a siete años para obtener ganancias mientras generan fondos para la inversión en nuevas empresas. El inversor profesional quiere cobrar con una gran revalorización del capital.
Los inversores quieren saber que los emprendedores han pensado en cómo cumplir este deseo. ¿Esperan salir a bolsa, vender la empresa o comprar a los inversores en un plazo de tres a siete años? ¿Proporcionarán los ingresos a los inversores una rentabilidad del capital invertido proporcional al riesgo de la inversión, en el intervalo del 35 al 60%, compuesto y ajustado a la inflación?
Los planes de negocio a menudo no muestran cuándo y cómo los inversores pueden liquidar sus participaciones. Por ejemplo, una empresa de software para emprendedores buscó 1,5 millones de dólares para expandirse. Pero un panelista calculó que, para cumplir sus objetivos, los inversores «necesitarían ser dueños de toda la empresa y algo más».
Hacer proyecciones consistentes
Las previsiones de rentabilidad a cinco años ayudan a sentar las bases para negociar la cantidad que los inversores recibirán a cambio de su dinero. Los inversores ven las previsiones financieras como criterios con los que juzgar el rendimiento futuro.
Con demasiada frecuencia, los emprendedores van a los extremos con sus números. En algunos casos, no trabajan lo suficiente en sus finanzas y se basan en cifras que son tan escasas o demasiado optimistas que cualquiera que haya leído más de una docena de planes de negocios las ve rápidamente.
En una presentación, un equipo de dirección que propone fabricar y comercializar instrumentos científicos pronosticó unos ingresos netos después de impuestos del 25% de las ventas durante los años cuarto y quinto tras la inversión. Mientras que algunas industrias, como el software de ordenador, obtienen beneficios tan altos, el negocio de los instrumentos científicos es tan competitivo, señalaron los panelistas, que esperar tales márgenes no es realista.
De hecho, los directores habían subestimado groseramente (y descuidadamente) algunos costes importantes. Los panelistas les aconsejaron que llevaran sus estimaciones financieras a la mesa de dibujo y antes de dirigirse a los inversores para consultar a los profesionales financieros.
Algunos emprendedores piensan que las finanzas son el plan de negocios. Pueden cubrir el plan con una niebla numérica. Esos «comerciantes de hojas de cálculo», con sus páginas de impresiones de ordenador que cubren todas las variaciones posibles de negocio y el análisis de la sensibilidad del producto, desaniman por completo a muchos inversores.
Los inversores desconfían incluso cuando las proyecciones financieras se basan sólidamente en datos de marketing realistas, porque las empresas incipientes casi siempre no logran sus optimistas previsiones de beneficios. Los funcionarios de las cinco principales empresas de capital riesgo que encuestamos dijeron que están satisfechos cuando las nuevas empresas alcanzan el 50% de sus objetivos financieros. Acordaron que las negociaciones que determinan el porcentaje de la empresa adquirida por el dinero de inversión se ven afectadas por este «factor de descuento proyectado».
La etapa de desarrollo
Todos los inversores desean reducir su riesgo. Al evaluar el riesgo de una empresa nueva y en crecimiento, evalúan el estado del producto y del equipo de gestión. Cuanto más lejos esté una empresa en cada área, menor será el riesgo.
En un extremo está un emprendedor soltero con una idea no probada. A menos que el fundador tenga un historial magnífico, una empresa así tiene pocas posibilidades de obtener fondos de inversión.
En el extremo más deseable está una empresa que tenga un producto aceptado en un mercado probado y un equipo de dirección competente y con todo el personal. Lo más probable es que este negocio gane fondos de inversión al coste más bajo.
Los emprendedores que se dan cuenta de su situación con los inversores y la consideran inadecuada pueden mejorarla. Tomemos el caso de un joven graduado en ingeniería que apareció en una sesión con esquemas escritos para mejorar la producción de equipos de semiconductores. Había documentado el interés de varios productores y buscaba dinero para completar el desarrollo y comenzar la producción.
Los panelistas le aconsejaron que se concentrara primero en hacer un prototipo y en formar un equipo directivo con conocimientos financieros y de marketing para complementar su experiencia en el desarrollo de productos. Explicaron que, dado que nunca antes había creado una empresa, necesitaba mostrar un gran progreso visible en la construcción de su empresa para disipar la preocupación de los inversores por su inexperiencia.
El precio
Una vez que los inversores entiendan una empresa cualitativamente, pueden empezar a hacer algunos análisis cuantitativos. Una forma habitual es calcular el valor de la empresa en función de los resultados esperados para el quinto año siguiente a la inversión. Como el riesgo y la recompensa están estrechamente relacionados, los inversores creen que las empresas con productos totalmente desarrollados y equipos de gestión probados deberían rendir entre un 35% y un 40% de su inversión, mientras que las empresas con productos incompletos y los equipos de gestión se espera que aporten un rendimiento compuesto anual del 60%.
Los inversores calculan el valor potencial de una empresa después de cinco años para determinar el porcentaje que deben poseer para obtener su rentabilidad. Tomemos el caso hipotético de una empresa bien desarrollada que se espera que rinda un 35% anual. Los inversores querrían ganar 4,5 veces su inversión original, antes de la inflación, durante un período de cinco años.
Tras tener en cuenta el factor de descuento proyectado, los inversores pueden postular que una empresa tendrá unos ingresos anuales de 20 millones de dólares después de cinco años y un beneficio neto de 1,5 millones de dólares. Basado en un múltiplo convencional para adquisiciones de diez veces las ganancias, la empresa tendría un valor de 15 millones de dólares en cinco años.
Si la empresa quiere financiación de 1 millón de dólares, debería crecer a 4,5 millones de dólares después de cinco años para satisfacer a los inversores. Para obtener ese rendimiento de una empresa con un valor de 15 millones de dólares, los inversores necesitarían poseer algo menos de un tercio. Sin embargo, si se espera que la inflación alcance una media del 7,5% anual durante el período de cinco años, los inversores buscarían un valor de 6,46 millones de dólares como rentabilidad razonable en cinco años, o el 43% de la empresa.
Para una empresa menos madura, de la que los inversores buscarían el 60% anual, deducida la inflación, una inversión de 1 millón de dólares tendría que aportar cerca de los 15 millones de dólares en cinco años, con una inflación del 7,5% anual. Pero pocas empresas pueden argumentar convincentemente a favor de una devolución tan rica si aún no tienen un producto en manos de algunos clientes representativos.
El porcentaje final de la empresa adquirida por los inversores está, por supuesto, sujeto a ciertas negociaciones, en función de los beneficios proyectados y la inflación esperada.
Hacer que suceda
La única forma de atender sus necesidades es satisfacer las del mercado y los inversores, a menos que sea lo suficientemente rico como para proporcionar su propio capital para financiar la empresa y probar el producto o servicio.
Por supuesto, debe enfrentarse a otros problemas antes de poder convencer a los inversores de que la empresa tendrá éxito. Por ejemplo, ¿qué aspectos de propiedad exclusiva tiene el producto o servicio? ¿Cómo proporcionará el control de calidad? ¿Ha centrado la empresa en un segmento de mercado concreto o está intentando hacer demasiado? Si se responde a esto en el contexto del mercado y los inversores, el resultado será más eficaz que si los aborda según sus propios deseos.
Un ejemplo ayuda a ilustrar los posibles conflictos. Un empresario en una sesión proyectó un gasto en I+D de aproximadamente la mitad de los ingresos brutos de ventas para su empresa de productos químicos especializados. Un panelista que había analizado proveedores de productos químicos orgánicos comparables preguntó por qué el gasto en I+D de la empresa era mucho más alto que la media del sector del 5% de los ingresos brutos.
El empresario explicó que quería desarrollar continuamente nuevos productos en su campo. Aunque admitió que su propósito era admirable, el jurado le aconsejó por unanimidad que ajustara sus gastos a los del sector. El presentador ignoró el consejo; no logró obtener la financiación necesaria y finalmente cerró.
Una vez que acepte la idea de que debe satisfacer al mercado y a los inversores, se enfrenta al reto de organizar sus datos en un documento convincente para poder vender su empresa a inversores y clientes.
Aunque desearíamos que no fuera así, escribir planes de negocios eficaces es tanto un arte como una ciencia. La idea de un documento maestro cuyos espacios en blanco los ejecutivos simplemente puedan rellenar —muy parecido a la forma en que los abogados utilizan testamentos de muestra o acuerdos inmobiliarios— es atractiva pero poco realista.
Las empresas difieren en cuestiones clave de marketing, producción y finanzas. Sus planes deben reflejar esas diferencias y deben hacer hincapié en las áreas apropiadas y eliminar el énfasis de los problemas menores. Recuerde que los inversores ven un plan como una destilación de los objetivos y el carácter de la empresa y sus ejecutivos. Un plan para rellenar espacios en blanco o, peor aún, un paquete generado por ordenador, los desilusionará.
Escriba sus planes de negocio mirando hacia afuera, a sus aspectos clave en lugar de mirar hacia adentro y encontrar lo que más le convenga. De esta manera ahorrará tiempo y energía valiosos y mejorará sus posibilidades de ganar inversores y clientes.
Directrices: El embalaje es importante
Un plan de negocios ofrece a los financieros sus primeras impresiones sobre una empresa y sus directores.
Los inversores potenciales esperan que el plan se vea bien, pero no demasiado bien; que tenga la longitud adecuada; que explique de forma clara y precisa desde el principio todos los aspectos del negocio de la empresa; y que no contenga errores gramaticales y tipográficos o ortográficos.
Los inversores buscan pruebas de que los directores tratan su propia propiedad con cuidado y también tratarán la inversión con cuidado. En otras palabras, la forma y el contenido son importantes y los inversores saben que una buena forma refleja un buen contenido y viceversa.
Entre los problemas de formato más importantes están los siguientes:
Apariencia
La encuadernación y la impresión no deben ser descuidadas; tampoco la presentación debe ser demasiado lujosa. Una recopilación grapada de páginas fotocopiadas suele parecer de aficionados, mientras que la encuadernación con páginas tipográficas puede despertar la preocupación por un gasto excesivo e inapropiado. Una encuadernación en espiral de plástico que sujeta un par de cubiertas de un solo color proporciona un aspecto pulcro y una resistencia suficiente para soportar el manejo de varias personas sin sufrir daños.
Longitud
Un plan de negocios no debe tener más de 40 páginas. El primer borrador probablemente lo supere, pero la edición debería producir una versión final que se ajuste a las 40 páginas ideales. El cumplimiento de esta longitud obliga a los empresarios a afinar sus ideas y da como resultado un documento que probablemente llame la atención de los inversores.
Los detalles de fondo se pueden incluir en un volumen adicional. Los empresarios pueden poner este material a disposición de los inversores durante el período de investigación posterior a la manifestación inicial de interés.
La portada
La cobertura debe incluir el nombre de la empresa, su dirección y número de teléfono y el mes y el año en que se emite el plan. Sorprendentemente, una gran cantidad de planes de negocio se presentan a posibles inversores sin direcciones de devoluciones ni números de teléfono. Un inversor interesado quiere poder ponerse en contacto con una empresa fácilmente y solicitar más información o manifestar interés, ya sea en la empresa o en algún aspecto del plan.
En el interior de la portada debe haber una página de título bien diseñada en la que se repita la información de la portada y, en la esquina superior o inferior, la leyenda «Número de copia ______». Además de ayudar a los empresarios a realizar un seguimiento de los planes en circulación, mantener bajo el número de ejemplares pendientes (normalmente hasta no más de 20) tiene una ventaja psicológica. Después de todo, a ningún inversor le gusta pensar que la inversión potencial está gastada en una tienda.
El resumen ejecutivo
Las dos páginas que siguen a la portada deberían explicar de forma concisa el estado actual de la empresa, sus productos o servicios, las ventajas para los clientes, las previsiones financieras, los objetivos de la empresa en un plazo de tres a siete años, la cantidad de financiación necesaria y cómo se beneficiarán los inversores.
Esto es mucho pedir para un resumen de dos páginas, pero convencerá a los inversores de la lectura del resto del plan o los convencerá de que se olviden todo.
El índice
Tras el resumen ejecutivo, inclúyase un índice bien diseñado. Enumere cada una de las secciones del plan de negocios y marque las páginas de cada sección.
